Com um estilo mão na massa, o empresário José Efromovich, que assumiu a Avianca em 2008 no lugar de seu irmão, conseguiu colocar a companhia aérea de volta nos trilhos — só falta fazer o negócio dar dinheiro.
José Efromovich em Congonhas: brigas com o irmão para reestruturar a Avianca
São Paulo - O empresário boliviano naturalizado brasileiro José Efromovich, de 56 anos, dono da Avianca, a sexta maior companhia aérea do país com um faturamento de 557 milhões de reais, interrompe a entrevista em seu escritório com vista para o aeroporto de Congonhas, na zona sul de São Paulo, para observar o Airbus 319 da empresa que taxiava no local.De pé em frente à janela, ele solta um efusivo “the best, nós somos the best” enquanto aplaude, sozinho, a aeronave. Efromovich então sorri, pede desculpas pela empolgação e retoma a conversa.
Muito embora esteja se referindo a uma companhia que detém menos de 3% do mercado brasileiro e que nunca, desde sua fundação, em fevereiro de 2002, como OceanAir, registrou um só ano de lucro, Efromovich tem lá seus motivos para ficar entusiasmado.
O “engenheiro”, como é conhecido entre os 2 437 funcionários (ele é formado em engenharia civil), conseguiu tirar a Avianca de um estado de quase falência em 2008 e colocá-la de volta na rota de crescimento — o faturamento previsto para 2011 é de 840 milhões de reais, 51% mais do que no ano passado.
Embora ainda opere no vermelho, o buraco da companhia diminuiu — em 2010, seu prejuízo foi de pouco mais de 60 milhões de reais, um terço do registrado dois anos antes e inferior às perdas da concorrente Azul, de 87 milhões de reais, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil. “Neste ano devemos finalmente equilibrar as contas”, diz Efromovich.
Há três anos, quando José assumiu o comando, sucedendo ao irmão German, lucro era uma palavra muito distante do vocabulário da Avianca.
Naquela época, a companhia acumulava um prejuízo de quase 600 milhões de reais, havia deixado de pagar fornecedores e contava com uma estrutura de custos até seis vezes maior do que a média do setor.
Para não ver o negócio sucumbir, Efromovich foi obrigado a reestruturar, radicalmente, a companhia. Injetou 200 milhões de reais na operação, demitiu metade dos 1 200 funcionários e reduziu de 34 para 14 o número de aeronaves. Tudo isso num momento em que o mercado de aviação crescia 60%.
“Não tivemos escolha”, diz ele. “Sem isso teríamos mais seis meses de vida.” Ciente de que não conseguiria bancar uma guerra tarifária com as concorrentes, maiores e mais poderosas que a OceanAir, ele decidiu centrar esforços na melhoria da qualidade do que havia restado da companhia.
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