Como ele salvou a TAP

Com cinco lições de gestão, o gaúcho Fernando Pinto transformou uma estatal agonizante em uma companhia lucrativa e pronta para ser privatizada. Eis um caso que serve de alerta para o mundo corporativo

Leia nesta página um trecho da reportagem de capa de Época NEGÓCIOS. O texto integral pode ser lido na edição de junho de 2010. Assinantes têm acesso à reportagem na íntegra, clicando aqui.

Alto, magro e com um forte sotaque, o português José Ferreira se locomove entre os aviões com a mesma animação de uma criança num playground. “Este é um Airbus 330. Aquele, um 320. Não tem um parafuso desses aviões que eu não saiba quem apertou.” Como um garoto que precisa decidir entre o escorregador e o balanço, ele escolhe entrar no Airbus 330. Sobe na cabine, onde técnicos verificam o painel de controle. Desce para um compartimento destinado ao descanso dos comissários durante o voo (“Aposto que você não sabia que isso existia!”). De lá, vai ao bagageiro, onde outros técnicos verificam as roldanas. Quando dá a vistoria por completa, entra no 320 e repete a operação. As oficinas de manutenção da TAP (Transportes Aéreos Portugueses) são o playground de José Ferreira.

A euforia com que se movimenta pelo hangar onde ficam estacionados os aviões para manutenção de rotina parece vir de seu espírito falante e ágil. Falante sempre foi. Ágil, também. Mas nem sempre mostrou-se tão empolgado com a empresa. A motivação voltou nos últimos dez anos, quando uma grande transformação ocorreu na TAP que, com um faturamento de 1,92 bilhão de euros e capital 100% do governo, é hoje a maior estatal de Portugal. No início dos anos 2000, prestes a falir, a empresa passou por uma transformação radical. “A TAP sempre foi uma companhia amada pelos portugueses. Mas faltava um timoneiro para fazê-la encontrar o rumo certo”, diz Ferreira.

Descobridores de povos além-mar, da América à Ásia, timoneiro é um símbolo que permanece forte no imaginário dos portugueses quando querem se referir a alguém que dá a direção. Mesmo que não capitaneie um navio, mas uma empresa aérea. Ou mesmo que seja para ligar uma conquista portuguesa à figura de um brasileiro.

“VOCÊS NÃO SÃO BEM-VINDOS. DEVERIAM RETORNAR AO SEU PAÍS”,
DISSE O REPRESENTANTE DO CONSELHO DE FUNCIONÁRIOS
AO QUARTETO DE BRASILEIROS

A chegada do gaúcho Fernando Pinto, 61 anos, ex-presidente da Varig e da Rio Sul, foi um divisor de águas na história da sexagenária companhia aérea portuguesa, fundada em 1945. À beira da falência, acumulando prejuízo de 100 milhões de euros, a estatal iria ser privatizada e Fernando Pinto foi convidado a assumir a presidência por indicação de sua compradora, a Swissair. Só que dois meses depois de ter chegado, a companhia suíça, hoje extinta, voltou atrás na decisão de compra. “De uma hora para outra, nos vimos sem nenhum dinheiro e sem privatização”, diz Pinto.

Ele aceitou encarar a bomba-relógio que tinha em mãos e aplicar na prática o que seus quase 30 anos de experiência em aviação lhe haviam ensinado. Seu contrato para comandar a empresa, previsto para durar dois anos, completa uma década em 2010. Durante esse período, conseguiu arrumar o caixa, tornar os processos mais eficientes, imprimir mais motivação nos funcionários, projetar internacionalmente o nome da companhia e fazê-la crescer, tanto em tamanho quanto em importância. Pinto transformou uma sucata estatal num eficiente ambiente corporativo.

Cinco pontos

A surpreendente indicação do nome de Fernando Pinto representou uma sequência de estreias para a TAP. Pela primeira vez um estrangeiro passou a ocupar o topo. Pela primeira vez, não chegou lá por uma indicação política. E também pela primeira vez, o presidente da companhia era alguém com intimidade com o mundo da aviação.

A aposta mostrou-se acertada. Mesmo diante do cenário turbulento por que têm passado as companhias aéreas nos últimos anos, a TAP conseguiu se sobressair. A inglesa British Airways fechou 2009 amargando um prejuízo de 460 milhões de euros e, para sobreviver, precisou fundir-se com a espanhola Iberia, que no ano passado viu seu faturamento encolher 20% e ficou com um caixa negativo de 273 milhões de euros. Air France/KLM contabilizou 1,5 bilhão de euros em prejuízos acumulados. Já as operações aéreas da TAP resultaram em um lucro de 57 milhões de euros.

Lucrar, como se observa, é algo escasso no mercado mundial da aviação. Na TAP isso voltou a acontecer somente nos últimos dez anos. Quando Pinto assumiu a companhia, ela não sabia o que era dar lucro havia quase três décadas. Para conseguir transformar uma empresa agonizante em um caso de sucesso do mundo da aviação, Pinto concentrou sua reestruturação em cinco pontos principais. Engenheiro por formação, ele é avesso a teorias e gurus da administração. “Meus gurus são os mais de 8 milhões de clientes que transportamos por ano. Eles me indicam os caminhos.” Conheça, a seguir, quais foram esses caminhos e por que a história da TAP serve de alerta ao mundo corporativo.

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