O ano tem sido difícil para a Boeing Co., e a economia é apenas parte do problema.
O 787 Dreamliner, o mais novo jato comercial da empresa, está mais de dois anos atrasado e continua a enfrentar problemas de engenharia. O lançamento de uma nova versão do jumbo 747 também foi adiado.
Os repetidos atrasos já prejudicaram a credibilidade da empresa com clientes e investidores e prejudicaram seu resultado. A Boeing divulgou no terceiro trimestre baixa contábil de US$ 3,5 bilhões, em parte devido aos atrasos, e prejuízo de US$ 1,6 bilhão.
Embora conte com um volume substancial de pedidos de novos jatos comerciais, a Boeing provavelmente enfrentará outro ano turbulento em 2010, com, entre outras coisas, novas pressões por causa da redução de gastos do governo do presidente americano Barack Obama em vários programas militares de alta tecnologia promovidos pela empresa.
Jim McNerney está no comando da Boeing desde 2005, depois de uma temporada breve como diretor-presidente da 3M e uma longa carreira como executivo da General Electric Co. Ele chegou à fabricante de aviões pouco depois do estouro de um escândalo ético envolvendo uma licitação para construir um novo avião-tanque para a Força Aérea americana e um relacionamento impróprio entre o presidente anterior e uma executiva.
No fim de agosto, ele chacoalhou o alto escalão da empresa, numa tentativa de corrigir alguns dos problemas na divisão de aviões comerciais.
Numa entrevista recente ao Wall Street Journal, na sede da Boeing em Chicago, McNerney falou sobre os vários desafios da empresa e como ele pretende superá-los. Trechos:
WSJ: Quais são alguns dos maiores desafios de administrar esta empresa nesta economia?
Jim McNerney: Primeiramente, há pressões significativas de mercado que é preciso enfrentar nos segmentos comercial e de defesa de nossos negócios. Nosso desafio é concretizar dois importantes projetos de desenvolvimento (de aviões). Um é o de uma aeronave muito inovadora, nunca vista no mundo, o 787, e, como já descrevi antes, faz tempo que estamos na fase de riscos desse projeto. E estamos perto de concluí-lo. Tem sido um verdadeiro desafio administrativo, mas contamos com uma equipe fantástica que está totalmente comprometida em levar essa inovação ao mercado.
Também existe a pressão do orçamento de defesa sobre nossos projetos. É difícil abordar uma equipe de engenheiros aeronáuticos e de gerentes de projeto que literalmente representam as melhores e mais brilhantes mentes deste país, e que fizeram um grande trabalho, e ter que explicar a eles e descobrir um meio de transferir esse pessoal. Essa é a parte difícil deste emprego.
WSJ: O sr. anunciou 10.000 demissões, que vêm ocorrendo durante a maior parte do ano. Como foi esse processo para o sr.?
McNerney: Demitir alguém nunca é divertido, e junte a isso a luta com as pressões do mercado. Mas esses tipos de situações sempre são oportunidades porque o forçam a pensar sobre os fundamentos da sua empresa. Eles o forçam a pensar: será que você tem o equilíbrio certo nesses projetos de desenvolvimente entre o que é feito internamente em relação ao que é feito fora, e será que você está perdendo o controle? E isso o força a fazer a pergunta fundamental da competitividade. Estamos fabricando os aviões certos? Uma coisa de que estou realmente convencido é que estamos construindo os aviões certos.
WSJ: Com o 787, a empresa decidiu terceirizar quase a produção inteira do avião, decisão que o sr. disse que pode ter sido um pouco agressiva demais, diante de alguns problemas com os quais o sr. se deparou. Futuramente, como o sr. usará a terceirização como estratégia empresarial?
McNerney: Acho que a estratégia, por si, não foi errada. Não é uma estratégia ruim em termos de aproveitar a capacidade global, seja em engenharia ou em outros tipos de parceria. Mas quando é combinada a um avião totalmente novo e produzido de um modo totalmente diferente, com um cronograma relativamente agressivo, foi uma ponte longe demais.
É uma dessas coisas que parecem ótimas no papel mas que ultrapassou nossa capacidade de executá-la tão bem como deveríamos. Por isso, vejo (a terceirização) como um questão de redesenhar as fronteiras e reequilibrar.
Estamos criando um tipo de programa virtual em todas as nossas parcerias, mas temos feito um pouco mais do trabalho. E "um pouco mais" significa ir um pouco mais fundo na engenharia antes de repassar aos parceiros, e talvez fabricar um pouco mais.
WSJ: A Boeing sofreu no ano passado uma greve debilitante na divisão de aviões comerciais. Diante de como a indústria automotiva se saiu — e de como os sindicatos mais importantes tiveram de enfrentar os problemas naquele setor —, o sr. acha que surgirá um relacionamento diferente entre a diretoria e os sindicatos ao fim disso tudo?
McNerney: Temos alguns operários fantásticos no Estreito de Puget (região no noroeste dos EUA onde fica Seattle, antiga sede da Boeing), que podem fabricar aviões como ninguém. Agora, (a Boeing e o sindicato dos metalúrgicos) tiveram problemas e acho que as pressões do mercado e as pressões dos projetos pioraram essa briga.
Temos de encontrar um método melhor de fazer as coisas. Nossos clientes estão cansados da combinação de alguns erros que admitimos com algumas falhas de continuidade com o sindicato, que, como eu disse (na teleconferência de resultados), não culpo por tudo. Mas ainda não terminamos. O que sei é que temos de fazer isso ou continuaremos perdendo competitividade. E os chineses estão chegando.
Assim, apresentando a questão dessa maneira, temos de encontrar uma maneira muito diferente de trabalhar juntos no Estreito de Puget, ou teremos de encontrar outra base para trabalhar e, com o tempo, unir o melhor dos dois.
WSJ: A Boeing transferiu sua sede para Chicago em 2001. Como suas maiores unidades estão no Estado de Washington, em St. Louis e até na capital Washington, o sr. acha que ter a sede aqui foi um obstáculo durante a crise econômica e os problemas que vocês enfrentaram?
McNerney: Isso permite (à diretoria) enxergar a empresa como um todo e talvez descobrir mais claramente os lugares onde podem surgir as sinergias.
Talvez se estivesse morando em St. Louis ou Seattle eu poderia ser influenciado inconscientemente pela perspectiva local das coisas, enquanto tentamos costurar aqui uma empresa gigantesca que reflita as vantagens de nosso tamanho.
E acho que Chicago é perto o suficiente de Seattle e da capital Washington para que todo mundo saiba que posso visitar os dois lugares.
The Wall Street Journal
Nenhum comentário:
Postar um comentário