A companhia, porém, garante que não se preocupa em competir com as líderes TAM Linhas Aéreas e Gol Transportes Aéreos, e sim em buscar nichos mal explorados da aviação civil nacional. Ao partir do Aeroporto de Vir
acopos, em Campinas (SP), sem passar pelos aeroportos saturados do País, a Azul pretende transportar cerca de sete milhões de passageiros, distribuídos entre 78 aeronaves.Para falar das estratégias de crescimento da Azul, que hoje detém a maior taxa de ocupação do mercado (80%), o programa "Panorama do Brasil" recebeu Pedro Janot, presidente da companhia, que teve passagem pelo Grupo Pão de Açúcar e agora se dedica à aviação civil. Janot foi entrevistado pelo jornalista Roberto Müller, pela editora de Serviços e Comércio do DCI, Camila Abud, e por Milton Paes, da rádio Nova Brasil FM. Veja trechos da entrevista.
Roberto Müller: Conte a estratégia da Azul, inventada pelo visionário David Neeleman, que criou três companhias aéreas. O que fez vocês entrarem no mercado brasileiro, sendo competitivos com voos no interior e rotas ponta a ponta?
Pedro Janot: David é brasileiro, nascido em São Paulo, e foi isso que garantiu a ele o direito de trazer capital para abrir uma companhia no Brasil. Ele saiu daqui com sete anos, foi para os Estados Unidos porque ele é da Igreja Mórmon, então teve de voltar ao Brasil, onde por dois anos fez aqueles serviços voluntários no nordeste, nas regiões metropolitanas de Recife, ou seja, um apaixonado pelo Brasil que quis trazer ao País esse conceito. Claro que a negócios, mas também como uma forma de retribuir o que o Brasil deu a ele e à família dele. O pai dele foi representante, como jornalista, da agência de notícias norte-americana UPI [United Press International], nos anos 50. David viu, ao trazer o projeto ao Brasil, a conjunção de um mercado fechado, na mão de duas companhias de alta rentabilidade.
Roberto Müller: De alta rentabilidade mesmo na crise?
Pedro Janot: O histórico dos últimos dez anos, da existência da Gol, no início de 2000, e do crescimento da TAM nesse período, é de companhias altamente rentáveis para os padrões da aviação mundial. Essa concentração na mão de duas empresas deixou de servir a uma série de cidades. Por exemplo, a TAM, quando não detinha 50% do mercado, ela atendia 100 localidades. Esta TAM que está aí hoje, diante de um novo modelo de negócios, atende aproximadamente 60 cidades. Se você levar em conta que o Brasil nos últimos anos cresceu a uma média de 4%, o serviço aéreo nas cidades encolheu. Ou seja, há uma oportunidade aí. Agora, a verdade é que a oportunidade não está inserida no modelo atual de aviação, que é um sistema de baldeação.
Camila Abud: São as escalas, não é?
Pedro Janot: Para ir ao nordeste, há escalas em quatro aeroportos: Brasília, Guarulhos, Galeão e Congonhas. Então qualquer movimento que uma pessoa do sul tenha de fazer passa por estes aeroportos para ser distribuído.
Roberto Müller: Vocês só saem de Viracopos?
Pedro Janot: Exatamente. Com esse modelo de operação, usamos esses quatro aeroportos. Destes quatro, o único que tem alguma infraestrutura disponível, tecnicamente falando, não politicamente, é o de Congonhas. Guarulhos, Galeão e Brasília estão com sua capacidade operacional no limite extremo. Ou seja, em São Paulo, que é o maior estado brasileiro, só tem um aeroporto disponível de fato que é Viaracopos. Então, nosso plano nunca passou por Guarulhos, Congonhas ou Galeão. O desenho foi apoiado em Viracopos, o segundo mercado brasileiro. Temos estudos que mostram a renda entre a Grande Sorocaba e a Grande Campinas, com 6,5 milhões de habitantes. A renda per capita é a segunda maior do Brasil. Tinha, em dezembro de 2008, cerca de 18 voos para quatro destinos. Com a entrada da Azul, essa região se beneficiou, sendo hoje Viracopos conectado a 14 destinos, e no dia 10 de agosto, quando abrirmos a nossa rota, quatro vezes por dia para Belo Horizonte. Só a Azul estará fazendo 40 saídas diárias a 14 destinos desde Viracopos.
Roberto Müller: Quando você fala quatro vezes por dia a belo Horizonte, são duas idas e duas voltas?
Pedro Janot: Não, quatro idas e quatro voltas. Vamos oferecer acesso à região para os executivos que saem na primeira hora da manhã, sem escala. Um voo às onze horas da manhã para quem tiver compromisso naquela cidade. No meio da tarde, às 15h. À noite, às 19h, para o executivo de Belo Horizonte que venha trabalhar em São Paulo, no interior ou na capital, volte para casa e jante com a família. De qualq
uer forma, dá para ir e voltar no mesmo dia. E você não precisa ir só no horário da ponta, você tem uma opção intermediária.Camila Abud: Tem uma história na Azul, de que em seis meses de operação no mercado doméstico brasileiro já virou a terceira maior companhia do País, em tão pouco tempo. Como vocês alcançaram isso e quais são os planos para este ano? Parece que vocês têm um número menor de aeronaves do que a empresa que vocês ultrapassaram. Pedro Janot: Cabe aqui colocar uma coisa muito importante: para nós, sermos terceiro ou quarto lugar não tem a menor importância ou significado estratégico. Tem obviamente o emocional: quem não gosta de ouvir seu nome em uma placa mais alta? Nossa equipe está muito feliz em se encontrar em terceiro, mas estrategicamente não faz o menor sentido. Para nós, o que interessa é sermos os melhores nas rotas que fazemos, e isso já somos.
Roberto Müller: Melhores e mais baratos?
Pedro Janot: Eu diria estar entre o melhores, onde o mais barato está entre um dos quesitos, onde agrego o melhor produto, pelo melhor serviço, a um melhor preço.
Camila Abud: Vocês estão com uma ocupação de quanto? Quantas aeronaves vocês têm?
Pedro Janot: Estamos hoje com 11 aeronaves, vamos receber nossa 12ª aeronave. No mês de maio, nossa taxa de ocupação foi de 79%, quer dizer, beirando os 80%, a mais alta do mercado. Enquanto a nossa ocupação sobe, a do mercado desce. Quer dizer, estamos entrando em um momento de crise aguda, mas andando muito bem.
Camila Abud: Você acha que é por causa das rotas ou das tarifas? Explique o porquê disso.
Pedro Janot: É um conjunto. Tem um dado superimportante que eu quero dar, que é o seguinte: a Azul não veio ao Brasil para roubar clientes da TAM e da Gol. A intenção é ativar mercados. Por que TAM e Gol oferecem o mesmo produto, com aviões de 180 lugares, voando para as mesmas localidades e passando pelos mesmos pontos de baldeação, o que desencadeia a disputa direta. A Azul não está nesse jogo, porque o modelo é diferente. São aviões Embraer 106 e 118 lugares, novos, de fábrica. Esses aviões são um sucesso mundial. Até 2010, a Embraer vai ter colocado, dessa linha 190 e 195, em torno de 800 aviões no mundo inteiro: na Ásia, no Oriente, nos Estados Unidos e na Europa. Então esse avião, com essa capacidade, tem um conforto espetacular, é uma aeronave com altíssima tecnologia e baixíssima emissão de CO2 graças à última geração de motores, com quase nenhum ruído. Não há a poltrona do meio. Quando você entra o avião e ele não está cheio, o que sobra é a poltrona do meio. Também há os bancos mais largos, com cinco centímetros de espaço entre os ombros, ou seja, você não viaja batendo o ombro com o do vizinho, como, por exemplo, no meu caso que tenho 1,88 metro de altura.
Milton Paes: Com esse espaçamento, que se dá também em relação à poltrona que fica à frente daquela em que você está sentado, você pode cruzar as pernas?
Pedro Janot: Esse aí é o Espaço Azul, onde eu, que sou alto, viajo com as pernas cruzadas; mesmo que abaixe, meu joelho não vai bater, e eu não sou pequeno. Nós temos 18 assentos no Espaço Azul, que em relação às outras companhias ele livra o seu joelho em 15 centímetros. Nas outras categorias, a normal do avião, nós temos 80 assentos que livram o seu joelho em sete centímetros. Além de tudo isso, o desenho do banco permite que você coloque os seus pés embaixo da poltrona sem encontrar nenhuma ferragem, ou seja, mesmo fora do Espaço Azul você consegue viajar assim.
Roberto Müller: As pessoas podem pensar em como v
ocês conseguem essa mágica. Será que há algum problema? Como é feita a manutenção desses aviões? É importante você colocar como vocês conseguem fazer isso, preservando a segurança do passageiro.Pedro Janot: Segurança é um assunto supersério na Azul. Em nossa companhia, além de toda segurança que está dentro do próprio avião da Embraer, que são os aviões dos próximos 20 anos, investimos em equipamento especiais, na verdade, um para o piloto e outro para o co-piloto. Não sei se vocês já viram, em filmes, aquele aparelho dos caças em que aparecem vários números verdinhos. Nós temos em nossos aviões esse equipamento, que veio da Força Aérea para a aviação civil. O que ele traz? Ele traz os instrumentos que estão no painel para sua visão, então o tempo inteiro os dois pilotos têm facilidades, como, por exemplo, na hora do pouso, estão os dois pilotos olhando para fora, enquanto em uma aeronave normal tem um piloto olhando para a pista e o outro cantando os instrumentos; mas em nossos aviões não, temos os dois olhando os relógios e todos os equipamentos que fazem o pouso ser seguro e controlado. Isso amplia demais a segurança do nosso voo. Somente a Azul tem esse equipamento no Brasil, e também é uma das poucas no mundo que o têm. Outra coisa, o nosso projeto de capacitação está trazendo profissionais de fora da mais alta categoria, além de estarmos operando aviões novos de fábrica, portanto, nossa manutenção acontece durante a vida do avião e o nosso suporte -e isso é extremamente importante na Embraer- torna essa operação mais ágil. A segurança está acima de qualquer coisa nessa companhia. E a mágica começa no próprio avião, quer dizer, o próprio avião se desloca de um ponto a outro mais barato, em torno de 40% menos custo do que Airbus e Boeing, entre as categorias que são operadas no Brasil. Seu ponto de equilíbrio se dá com um pouco mais da metade, entre 55% e 60% dos assentos ocupados. Sendo assim, conseguimos nos deslocar de um ponto a outro com imensa ocupação, o que, no final, faz com que o produto se torne mais rentável - e isto, em um momento de crise, nos permite dar tarifas mais econômicas para o cliente.
Roberto Müller: Já que o objetivo da Azul não é alcançar o terceiro lugar, eu pergunto: aonde a Azul quer chegar?
Pedro Janot: A companhia quer em 2013 transportar em torno de sete milhões de passageiros, distribuídos por 78 aeronaves, e ser reconhecida como a melhor companhia brasileira. Também quer ser uma das companhias mais rentáveis da aviação mundial. Nós temos projeto, fator humano e tecnologia para conseguir isso.
Roberto Müller: Vocês descobriram um nicho muito importante para dar partida, ali no aeroporto de Viracopos e na região de alta renda per capita que você descreveu. Quem é o seu passageiro?
Pedro Janot: Tem uma coisa importante: cerca de 70% dos viajantes são homens de negócios, e 30% são de pessoas que viajam a lazer, que engloba tudo aquilo que não é negócio. Nos Estados Unidos se dá o oposto: 70% de viajantes a lazer e o restante, a negócios. Enquanto um americano voa quatro vezes por ano, um brasileiro voa uma vez a cada quatro anos. No Brasil, o potencial de desenvolvimento de mercado não-executivo, voltado ao lazer, é muito grande. Então o nosso projeto não vem para roubar passageiros da concorrência, mas isso naturalmente vai acontecer porque vou ter um serviço na porta de Viracopos e as pessoas que moram nesse entorno o vão usar. Mas não é este o objetivo, o objetivo é criar uma condição tarifária e de produto que permita que as pessoas que estão em casa possam voar. Hoje, no Brasil, são feitos 100 milhões de viagens por ano em ônibus interestaduais: essas pessoas não viajam de avião porque as tarifas são caras. Então há esse mercado a ser explorado.
Roberto Müller: As empresas brasileiras estão fazendo economia por causa da crise e os executivos detestam fazer baldeação. Vocês estão oferecendo, a quem mora no Estado de São Paulo, uma distância de tempo parecida para quem mora na capital, sem escala, a preço menor, porque não é para executivo?
Pedro Janot: Ela também é para os executivos, já que o produto é confortável, pontual, ponto a ponto, então ele é um produto para executivos. Na realidade ele é transversal, com qualidade. Tanto pode carregar um altíssimo executivo, como presidentes de empresas, como eu mesmo já falei com vários que elogiaram o produto. A esses clientes, nós damos velocidade de check-in, simplicidade na reserva via internet, pontualidade, conforto a bordo e bom atendimento. E ainda, a quem mora em São Paulo, nós oferecemos um transfer gratuito em que você pode ir operando seu laptop porque ele tem conexão com wi-fi, água gelada, e, para quem não quiser trabalhar, sempre temos um DVD onde estará passando um show musical ou uma programação especial. Como em uma hora, ou pouco mais, você está em São Paulo, o que significa isso? Que apesar de a distância até Viracopos ser de 100 quilômetros, partindo da Barra Funda, do Shopping Eldorado, ou do Shopping Tamboré, em Alphaville, o acesso a essas áreas é sempre de baixo engarrafamento. É um tempo que você domina. Em contrapartida, para ir até Guarulhos você pode gastar uma, duas ou até três horas. E até Viracopos, não: cinquenta e cinco minutos, no máximo uma hora e dez minutos. Esse é o grande charme do produto para quem mora em São Paulo e região metropolitana. Para quem mora em Sorocaba e Campinas é óbvio: um produto desse, com qualidade e preço, tem, portanto, altíssimo valor agregado.
Milton Paes: Em uma conversa recente, em Campinas, uma coisa me chamou a atenção: a possibilidade de proporcionar isso a pessoas que nunca voaram, fazer com que percebam que elas têm condições de voar pelo menos uma vez na vida. Você tem essa questão do contato com os passageiros que não se vê em nenhuma companhia aérea. Vocês fazem uma pesquisa de satisfação junto às pessoas que usam a Azul? Pegando esse gancho, a estratégia é justamente essa? Fazer com que o cliente da Azul se sinta como se estivesse na casa dele?
Pedro Janot: Há várias nuances, especialmente essa de eu e os outros diretores estarmos a bordo. Tudo converge à questão de a empresa estar voltada ao cliente. O que é muito comum, as empresas terem seus valores pregados na parede, mas fica todo mundo no gabinete, operando a internet e o telefone. Então a nossa estratégia é estar junto do cliente, porque ouvindo diretamente dele o que ele quer pode-se reagir. Você pode corrigir os erros que está fazendo, o que te permite corrigir rapidamente, e permite ouvir, dos próprios clientes, coisas que você não iria saber se estivesse no escritório.
DCI
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