Passagem barata não torna cliente ‘fiel’, diz presidente da TAM

Líbano Barroso conversou com o G1 sobre os desafios da aviação.
Empresa quer conquistar classe C em horários ‘alternativos’.
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Maior companhia aérea do Brasil, a TAM viu sua fatia do mercado nacional “encolher” no ano passado. Em janeiro de 2009, a empresa detinha 49,51% do mercado. Em fevereiro deste ano, a participação recuava para 42,42%.

Segundo o presidente da companhia, Líbano Miranda Barroso, a redução foi resultado da entrada de novas companhias nessa disputa, ganhando espaço com passagens de baixo custo. O foco da TAM, no entanto, não é vender barato; é tornar o cliente fiel, afirmou o executivo em entrevista ao G1.

“Nós não optamos apenas pelo preço, porque nós entendemos que o cliente ele quer ter uma experiência de uma viagem. Porque nós entendemos que a busca apenas pelo preço ela não fideliza, o que fideliza é um serviço de qualidade“, disse Barroso.

Mas a TAM não está alheia à expansão da classe C, e também está atrás do seu quinhão nesse novo público. Hoje com cerca de 85% vindos das classes A e B, a empresa quer ganhar novos passageiros em horários alternativos, oferecendo aos novos passageiros passagens mais baratas em voos fora dos horários de pico.

Com mais passageiros da classe C voando, e o aumento do tráfego esperado na Copa do Mundo e nas Olimpíadas, os próximos anos trarão uma série de desafios à aviação brasileira. O maior deles, segundo ele, será manter a qualidade do serviço oferecido para um público cada vez maior.

Barroso vê necessidade de incrementar a infraestrutura aeroportuária brasileira, especialmente em São Paulo, para acomodar essa expansão. Mas ele vê como passado o caos aéreo, vivido nos aeroportos brasileiros nos últimos anos.

O executivo também falou sobre os planos da TAM para outros negócios, e sobre a reabertura do museu da companhia, que deve ocorrer até o meio deste ano.

Leia abaixo os principais trechos da entrevista do G1 com Líbano Barroso.

Desafios para atender a demanda crescente
– O desafio principal é como manter a qualidade do serviço. É como fazer para atender os clientes cada vez melhor em uma indústria que tem crescido 15% nos últimos anos.

Hoje nós temos no Brasil uma infraestutura aeroportuária de qualidade. Porém, especialmente no terminal São Paulo, nós já vemos que em três anos, provavelmente, já teremos os aeroportos no limite da sua utilização. Então é necessário que nós tenhamos investimento para aumento dessa capacidade.

A experiência de gestão tem sido muito coordenada. Nós tivemos no final de ano agora, de 2009, uma operação muito coordenada, que funcionou bem, fluiu bem, mesmo com a adversidade climática que nós tivemos. Isso foi uma mostra de uma coordenação entre os vários entes dessa cadeia, que souberam coordenar esse sistema que é muito interligado.

Conquista da classe C
– Em termos de classes nós temos uma abrangência maior nas classes A e B, provavelmente cerca de 85%, 90% dos nossos clientes são das classes A e B. E nós queremos cada vez mais atrair o cliente da classe C. Nós temos visto que os centros médios, as cidades de médio porte, assim como a classe C, têm demonstrado um crescimento muito acima da média, da classe A e B e dos grandes centros.

E como fazer isso? Nós temos capacidade de, nos horários fora do pico, entre 10 da manhã e 5 da tarde, e das 8 da noite até as 6 da manhã, de sermos extremamente competitivos em preço, inclusive com os ônibus. Acima de mil quilômetros de uma viagem, nós somos competitivos com ônibus.

Tarifas em alta
– Nós tivemos uma correção das tarifas no quarto trimestre. As tarifas ainda ficaram cerca de 20% abaixo, ano sobre ano. Existe uma tendência de uma recuperação nos preços sim, mas essa questão de preço é muito dinâmica.

Nós estamos muito otimistas com o ano, acreditando que é um ano que o Brasil cresce, nosso setor cresce, e nós estamos estimulando o tráfego. Nós estamos acreditando que, dado que tem essa possibilidade de crescimento, [que] provavelmente nós conseguiremos aumentar os preços, mas mantendo a competitividade e o estímulo de viajar.

O preço ele é uma conseqüência de um serviço adequado. Nós não optamos apenas pelo preço, porque nós entendemos que o cliente ele quer ter uma experiência de uma viagem. Porque nós entendemos que a busca apenas pelo preço não fideliza, o que fideliza é um serviço de qualidade.

Planos de expansão
– Para o ano de 2010 nós receberemos mais dois aviões A 330, que num primeiro momento nós vamos atender a Copa da África do Sul em [cerca de] 40 voos fretados. Depois disso, esses aviões serão utilizados num novo destino, que nós estamos em processo de definição, e que será no Hemisfério Norte ou na África. Vamos divulgar nos próximos meses, mas pode ser um novo destino ou uma nova frequência onde nós já estamos voando.

A partir de abril seremos um membro Star Alliance (aliança mundial de empresas aéreas). Com isso nós estaremos oferecendo, para os brasileiros e também para os estrangeiros mais de mil destinos, mais de 170 países e também a integração com cerca de 26 companhias aéreas no mundo. Nós estimamos que com a entrada na Star Alliance nós teremos, de forma conservadora, no mínimo um aumento de US$ 60 milhões nas nossas receitas internacionais.

Participação de mercado
– No mercado doméstico, nós tivemos crescimento do número de passageiros em torno de 17%. Nós acompanhamos esse crescimento, mas tivemos novos entrantes. E aí é uma questão mais matemática mesmo. Essa diluição é uma diluição natural. Não perseguimos o market share [participação de mercado] pelo market share. Nós queremos sim é uma posição de mercado forte, para atender bem o cliente, oferecer destinos, e com rentabilidade.

Outros negócios
– Nossa visão de longo prazo para o grupo é que a espinha dorsal do grupo, o negócio principal, é a companhia aérea. E será [...] nos próximos dez a quinze anos. Mas nós, ao longo do tempo, estamos desenvolvendo algumas áreas de negócio que têm uma vocação ligada à aviação, mas que têm uma vocação e dinâmica própria.

Nós temos a nossa operadora de turismo, a TAM Viagens. Outro exemplo é a nossa área de carga, muito complementar à área de passageiros, porque nós utilizamos o porão das aeronaves para transporte de carga. E o outro exemplo é o Multiplus, que é o programa de fidelidade da TAM.

Então esses são exemplos de áreas que nós vamos desenvolver, ligadas à aviação, mas sempre tendo como visão estratégica que o negócio principal é a companhia aérea.

Multa por descumprimento das regras do call center
(A TAM foi multada este mês pelo Ministério da Justiça por descumprir as regras de atendimento telefônico)
– Nós investimos no call center, nós temos hoje uma capacidade de atendimento, dentro do que preconiza a legislação, de forma rápida, com toda a tecnologia, com toda a cortesia, atendimento humano. Nós temos o Fale com o Presidente, [com] pessoas preparadas para atender ao longo da semana, inclusive no final de semana.

Museu da TAM
– Nós estamos reabrindo nosso museu em junho, nessa reabertura nós mostraremos um investimento muito importante, patrimônio para os brasileiros, de cultivo à história da aviação brasileira. E vai ser reaberto com um acervo quase que o dobro do que tinha. Estamos investindo tanto em edificação quanto acervo, e teremos uma plataforma de tecnologia pra permitir interatividade. Estamos planejando os últimos detalhes.

g1